Die Qualitätskontrolle – Was versteht man unter diesem Begriff?

Was hat man unter dem Begriff “Qualitätskontrolle” zu verstehen?

Die Qualitätskontrolle

Um den defensiven Charakter der traditionellen Qualitätskontrolle besser zu verstehen, sollten wir verstehen, was die Qualitätsbewegung in den Vereinigten Staaten bisher erreicht hat. Wie viel Aufwand für Qualität war erträglich? Wie viel "Qualität" war genug? Im Jahr 1951 hat Joseph Juran diese Fragen in der ersten Ausgabe seines Handbuchs zur Qualitätskontrolle behandelt, einer Veröffentlichung, die zur Bibel der Qualitätsbewegung wurde. Juran stellte fest, dass Qualität im Sinne von vermeidbaren und unvermeidbaren Kosten verstanden werden kann: ersterer resultiert aus Mängeln und Produktfehlern wie verschrotteten Materialien oder Arbeitsstunden, die für Nacharbeit, Reparatur und Reklamationsbearbeitung benötigt werden; die letzteren standen im Zusammenhang mit der Prävention, d.h. Inspektion, Probennahme, Sortierung und anderen Initiativen zur Qualitätskontrolle. Juran betrachtete Ausfallkosten als "Gold in der Mine", weil sie durch Investitionen in Qualitätsverbesserungen stark reduziert werden könnten. Er schätzte, dass vermeidbare Qualitätsverluste in der Regel zwischen 500 und 1.000 US-Dollar pro produktivem Betreiber pro Jahr lagen - in den 1950er Jahren war dies viel Geld.
Bei der Lektüre von Jurans Buch folgerten die Führungskräfte, wie viel in etwa in Qualitätsverbesserung investiert werden sollte: Ausgaben für Prävention waren gerechtfertigt, wenn sie niedriger waren als die Kosten eines Produktversagens. Ein Korollar-Prinzip war, dass Entscheidungen, die früh in der Produktionskette getroffen wurden (z. B. wenn Ingenieure zuerst das Design eines Produkts skizzierten) Auswirkungen auf das Niveau von Qualitätskosten hatten, die später sowohl in der Fabrik als auch auf dem Feld auftraten.

Im Jahr 1956 nahm Armand Feigenbaum die Ideen von Juran einen Schritt weiter und schlug "Total Quality Control" (TQC) vor. Unternehmen würden niemals qualitativ hochwertige Produkte herstellen, argumentierte er, wenn die Fertigungsabteilung gezwungen wäre, Qualität isoliert zu verfolgen. TQC forderte "interfunktionale Teams" aus Marketing, Engineering, Einkauf und Fertigung. Diese Teams würden die Verantwortung für alle Phasen des Designs und der Herstellung übernehmen und würden
sich erst auflösen, wenn sie ein Produkt in die Hände eines zufriedenen Kunden gelegt hätten, der zufrieden blieb.
Feigenbaum merkte an, dass alle neuen Produkte drei Phasen durchlaufen hätten: Designkontrolle, Wareneingangssteuerung und Kontrolle von Produkten oder Produktionsstätten. Dies war ein Schritt in die richtige Richtung. Aber Feigenbaum hat nicht wirklich darüber nachgedacht, wie Qualität vor allem für jedes Unternehmen eine strategische Frage ist; wie zum Beispiel Qualität die Entwicklung eines Designs und die Auswahl von Merkmalen oder Optionen bestimmen könnte. Entwurfskontrolle bedeutete vielmehr, dass Feigenbaum hauptsächlich Vorserienbewertungen der Herstellbarkeit eines neuen Designs durchführte, oder dass die projizierten Fertigungstechniken durch Pilotläufe getestet werden sollten. Die Materialprüfung umfasste Lieferantenbewertungen und eingehende Prüfverfahren.

In TQC war Qualität eine Last, die es zu teilen galt - keine einzige Abteilung trug die Verantwortung. Das oberste Management war letztlich für die Wirksamkeit des Systems verantwortlich; Wie Juran schlug Feigenbaum den leitenden Angestellten eine sorgfältige Berichterstattung über die Kosten der Qualität vor, um ihr Engagement zu gewährleisten. Die beiden betonten auch statistische Qualitätsansätze, einschließlich Prozesskontrolldiagrammen, die akzeptablen Schwankungen in Schlüsselvariablen, die die Produktion eines Produkts beeinflussen, Grenzen setzen. Sie befürworteten Stichprobenverfahren, die es Führungskräften ermöglichten, Rückschlüsse auf die Qualität ganzer Produktchargen aus dem Zustand von Artikeln in einer kleinen, zufällig ausgewählten Stichprobe zu ziehen.

Trotz dieser Aufmerksamkeit versuchten Juran, Feigenbaum und andere Experten wie W. Edwards Deming, Manager dazu zu bringen, über rein statistische Qualitätskontrollen hinauszugehen. Inzwischen ist ein weiterer Zweig der Qualitätsbewegung entstanden, der sich noch stärker auf Wahrscheinlichkeitstheorie und Statistik stützt. Dies war "Zuverlässigkeitstechnik", die in der Luftfahrt- und Elektronikindustrie ihren Ursprung hatte.

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